Af Kuno Johansen og Birger Søndergård, UCL Ledelse og organisation.

Kuno Johansen

Birger Søndergård

Mange ledere fortæller, at forandringsparathed er en af de vigtigste egenskaber hos medarbejderne. De samme ledere føler ofte, at forandringsparatheden ikke er tilstrækkelig, og at medarbejderne yder uforklarlig modstand mod de – efter ledernes mening – nødvendige forandringer. Den manglende forandringsparathed hos medarbejdere giver mellemlederne problemer. Tingene flytter sig ikke hurtigt nok.  Hvad kan man så gøre i forhold til det?

For det første er det vigtigt at være opmærksom på, at toplederne ofte har haft længere tid – måske måneder – til at se beslutningen fra alle sider, og har haft tid til at vænne sig til beslutningen. Man kan ikke forvente, at meningen så at sige ”springer ind i hovederne på folk” – også mellemlederne, funktionærerne, de timelønnede skal have tid til at se beslutningen fra alle sider, og vænne sig til beslutningen.

For det andet kommer et forslag om forandring ofte til at lyde som en kritik af medarbejderne hidtidige arbejdsformer, også selv det ikke er hensigten. Det er ofte hensigtsmæssigt at starte med at anerkende dét der virker. Vi har allerede stået på en bjergtop – masser af ting har virket, påpeg gerne helt konkret nogle af de ting, der har virket godt – nu skal vi gennem en forandring frem mod en endnu højere tinde.

Vi gennemførte på et tidspunkt en række interviews med nogle HR chefer, der ofte havde set topcheferne på ”ølkassen”. Til spørgsmålet om, hvad virker, og hvad virker ikke, når ledelsen er i dialog med medarbejderne, var et af svarene:

I de organisationer, jeg har været i, har skråsikkerhed aldrig virket – og slet ikke en form, hvor lederen ud fra en eufori over det nyes fortræffelighed helt lukker af for, at der kunne være nogle udfordringer, endsige være nogle områder, hvor den tidligere strategi eller forretningsgang faktisk virkede bedre. Det, der virker, er, når ledere er autentiske og gerne er meget sikre i beskrivelsen af, hvorfor en forandring er nødvendig, men samtidig demonstrerer en ydmyghed overfor, at de ikke har alle svarene i forhold til det nye, men at de vil gøre deres bedste, være i dialog og informere åbent, hvor det er muligt”.

Forandringen skal forklares mange gange i løbet af en forandringsproces. Når mellemlederen skal ind i forandringsprocessen kan principperne bag ”Fair proces” være en god metode. Metoden består af tre principper: Involvér, forklar og præcisér forventninger. Det første princip består i at involvere medarbejderne i udvikling og afprøvning af løsninger, der har indflydelse på deres arbejde. Det er afgørende, at lederen tydeligt sætter konteksten i form af mål og ramme for opgaveløsningen. Det andet princip består i at give kendskab til rationalet bag beslutningerne, og kriterierne for, at de enkelte individers input og ideer eventuelt blev valgt til eller fra i den endelige beslutning. Det sidste princip består i, at de involverede hele tiden har en klar forståelse af, hvad der forventes af dem, både før, under og efter beslutninger tages.

Hør meget mere om forandringsledelse på arbejdspladsen på vores event om ”Mennesket i Fremtidens Industri” den 30/10 i Spinderihallerne i Vejle. Her kan du diskutere dine erfaringer og få flere fif.
Tilmeld dig her 

Interesseret i forandringsledelse?

SE EVENTET
‘MENNESKET I FREMTIDENS INDUSTRI’:

Se flere events i kategorien 'Forandringsledelse i fokus'